サイバーエージェント

曽山哲人

Tetsuhito Soyama

芸術的な適材適所をする

曽山哲人

略歴

昭和49年生まれ。上智大学文学部卒業後、伊勢丹を経て平成11年にサイバーエージェントに入社。インターネット広告事業本部の営業統括を経験し、平成17年には人事本部人事本部長に就任する。平成20年より現職。著書に『最強のNo.2』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)などが挙げられる。
サイバーエージェントの人事が重要視していることは、大きく分けて4つあります。採用、育成、活性化、そして適材適所です。採用、育成、活性化に関しては、社長の藤田がかつて「サイバーエージェントの人事はこの3つを大切にするのだ」と宣言したことが始まりです。まずは優秀な人材を採用することに全力を挙げる。その後、採用した人材を成長させていけるような育成の環境や仕掛けづくりを行う。さらに、人材が向上心を維持したまま力を発揮できるように活性化を行っていく。それが弊社の人事の考え方です。2009年から翌年にかけて、新卒、中途関わらずエンジニアを中心に採用を強化したことで社員数が大幅に増えました。そのことによって、適材適所の問題が勃発しました。人数を増やしたことが原因なのではなく、増やした後に人材が活かすためにちゃんと適材適所できているかどうか、会社がそのための環境づくりをしっかりと出来ているかが問題なのです。

芸術的な適材適所をする

以上を踏まえて、2011年に適材適所というキーワードを新たに加えました。適材適所を図るために重要なことは、定量情報と定性情報の両方を見ることです。サイバーエージェントでは、「GEPPO」(月報の意味)というタレントマネジメントデータベースに人材関係の定量情報を集約させています。月に一回、数分で終わる簡単な3項目を必ず全社員に回答してもらいます。毎月変わらず質問する2項目は、「先月の目標は何だったか」と「目標を達成他かどうか」です。この評価を晴れ、曇り、雨の天気記号で表してもらいます。3つ目の項目は毎月変えます。ある月は「あなたの興味のあることや得意なことを教えてください」と質問した結果、「エレクトーンを15年間続けています」という解凍がありました。このように、通常業務では見ることのできないそれぞれの得意分野を発見することができるんです。このようなデータに対して、裏側でフラグをつけて管理をします。例えばエレクトーンだったら“音楽”とすると、何か新規事業をする際などに「音楽が趣味の人」と検索をかけることで定量的な情報として表れます。対して定性情報とは、それぞれの感性や考えなど、いわゆるデータベースからは見ることができないものを言います。これは直接面談を行って把握しています。データベースに集約されている情報と面談でヒアリングした情報を統合し、社員の情報管理を行っているキャリアエージェントグループが、社内の人材ニーズにあった社員をマッチングします。いうなれば、社内ヘッドハンティングチームですね。サイバーエージェントの概念に、「芸術的な適材適所をする」というものがあります。人材を、会社の戦略に沿った形で、特に成長が期待できる分野に配置することが成果につながります。なので、この芸術的な適材適所の配置をどれだけ適切にできるかがキャリアエージェントグループの使命なんです。

新卒で入社した伊勢丹は、1年間だけ勤めました。当時は新宿本店で紳士服を販売していました。一年目なりに自分にできることを考え、沢山提案し、それが先輩に喜ばれた思い出もあります。私がいたのは、身長が190センチかウェストが100センチ以上の、スーパーメンズといわれる大きなサイズを扱う売り場でした。ハイブランドでここまで大きいサイズのものは伊勢丹でしか売っていないので、リピーターがとても多かったです。よく先輩がロイヤルカスタマーに手紙を書く姿を見かけたのですが、その紙がすごくペラッとした紙質で、そこに伊勢丹のロゴが入っているだけのものでした。この紙に、季節に合った風景などの画像を印刷したらいいんじゃないかと考え、家で自分のプリンターで出力して持って行ったらとても喜んでもらえました。お客さんにも好評で、先輩社員からは増刷依頼がきました。その件は新人時代の僕にとっての成功体験でした。 僕が入社したのは伊勢丹がeコマースを開始した年でもありました。ネットにも興味を持っていたため、自ら志願してマルチメディア室に兼務させてもらいました。スーパーメンズを取り扱っているのはここだけなので、日本中の自分に合うサイズの服が無いという人が注文してくださり、これが面白いように売れました。ただそこで、一つ壁を感じてしまいました。伊勢丹は提案を受け入れてくれる風土もあり、優秀な先輩方もたくさんいましたが、自分が将来どのようなキャリアを積んでいくのかがあまりにも見え過ぎました。何歳で係長、課長、部長・・・というモデルが見えすぎてしまい、焦りました。その時、もっと実力主義の環境で働きたいという思いが沸き上がってきたんです。eコマースの成功体験から、ネットの分野に大きな興味を抱き、サイバーエージェントへの入社を決めました。

「流行らなくては意味が無い」

リーダーとは、リードする人でいなければなりません。しかし、リードに「er」が付くということが忘れられがちです。どういう意味かというと、どこにリードするのかを決めないといけないんです。このことは、僕も人事を任されて数年後に気づきました。ゴール、ビジョン、目標など、言葉はなんでもいいんです。どこに向かうのかを提示し、組織のビジョンと個人の業務を結びつけることがリーダーとしての第一歩目です。これをしないまま面談をしたり、コミュニケーションを図ったり、育成したり環境を作るのは、思いついた手段をやっているだけです。全部手段の罠にはまっている状態といえます。「21世紀を代表する会社を創る」というサイバーエージェントのビジョンに共感して入社をしても、日々の業務でそこまでイメージすることはなかなかできません。人事本部は、大きなビジョンの下でこの部署が何を目指しているのかを提示する必要があります。人事本部でいうと、「世界最高の事業人材育成企業」というビジョンがあります。いつかFortuneやBusinessWeekのような世界的に有名な雑誌に、「サイバーエージェント イズ ホット!」という特集を組んでもらいたいです。しかも、その仕掛けはヒューマンリソースの仕組みにある!日本風だが世界でも真似できるから取り入れるべき!という記事が掲載されるぐらいにはなりたいんです。これは皆で共有できる目標ですね。

共通言語さえあれば、その共通言語をもとに何をすればよいのかをみんな頭を使って考えるようになります。その言葉が組織を構築し、人を動かします。そういう言葉を生み出すためには「流行させないと意味が無い」と思っています。駄目なリーダーは、自己満足に陥って「なんで響かないんだ」と思ってしまいがち。流行るかどうかは、自分軸で決められるものではないんです。これをやりたいとメンバーに思わせるように、自然体で導く言葉。流行るかどうかはいろんな言葉を出してみて、聞く人の反応を見ます。その言葉の量は半端無いですよ。